[案例剖析]苏宁云商：从骨子里改变

文/黄 远

去年9月12日，苏宁对外宣布了被命名为苏宁云台的开放平台策略——这是继“去电器化”、线上线下同价之后，苏宁向互联网零售商转型的第三步。其后，苏宁与诞生于瑞典的国际著名快时尚品牌Lindex签署战略合作协议，成为Lindex在内地的总代理，借助O2O融合零售模式，开设Lindex线上、线下专营店。全新的商业逻辑中，这个开放平台独辟蹊径，走出一条与其他平台不同的盈利道路。

技术推动产业进步，互联网正在推动各个传统产业模式的全新再造。互联网对零售业的影响，从早期的销售额分流、定价权抢夺，向重塑整个产业链、改变盈利模式升级。作为中国体量最大的传统零售商，苏宁云商的转型，究竟能否为整个传统行业，尤其是传统零售行业探索出一个健康、持续发展的新模式？

张近东说，不融入互联网，肯定会被淘汰。在互联网浪潮之前，很多企业都觉得自己提供的服务很好，但在互联网上被如此分散而强大的需求推动后，往往就会暴露一些问题——在整个系统流程中，互联网对企业的冲击越大，也越能激发企业改进的斗志。在不同阶段，苏宁经历了几次转型，企业的规模、面临的机遇、未来的发展规划都不同。第一次是1990年苏宁以空调专营起家；第二次创业是在1999年，苏宁开始进行全国连锁；第三次创业是苏宁开始转型智慧型科技型企业——互联网零售商。尽管处于新的转型期，但苏宁将坚持自己已经形成的有价值的东西，并且根据转型方向坚持走下去。

张近东认为，开放并不是一个简单的课题，必须要从企业根本、从企业文化上突破，要改变的是内在的东西。在不同的阶段需要选择不同的文化，传统连锁比拼的是标准统一和快速复制，所以更注重人的服从和执行；互联网企业比拼的是创新创意和开放协同，所以更注重人的自主和平等。真正的从骨子里转变，比如组织体系变革、股权激励、技术研发投入、互联网人才引进、打造开放平台、在硅谷大笔投资研发中心等等。改变传统，以开放的心态拥抱最先进的互联网技术和人才，这才是互联网文化的核心。

在互联网零售商的新业务逻辑中，苏宁新的盈利模式是什么？张近东认为苏宁全面互联网化本质上就是要按照开放平台的方式把企业资源最大限度地市场化和社会化，从而集聚品牌商、零售商和服务商的资源与智慧，打造一个共赢的平台，为消费者提供最丰富的产品和最优的体验。在全面互联网化后，苏宁的本质没有变——零售服务商，但是以互联网的手段去提供服务，供应链物流、互联网金融服务等等，都会是苏宁未来的利润来源。

从开放平台的角度看，苏宁有很多优势，苏宁20多年来积累了上亿的客户资源、遍布全国的1600多家门店资源、通达全国2800多个区县的物流网络资源、丰富的零售运营经验和供应链管理经验，这一切都将在开放平台发布后，全面对外开放，真正变成全社会共享的资源，引领整个行业的创新与变革。以前，互联网的流量可能是苏宁的短板，但现在看来却是优势，让它不会疲于应付流量带来的冲击，而能够利用一段时间建立起优势的、不可复制的东西，即供应链物流。

当前，苏宁“物流云”项目已建成过半，并获得全国性快递牌照和国内34个省份的区域性牌照。根据规划，苏宁将内部物流转型为第三方开放物流，并进一步加快物流建设，至2015年，建成60家大型物流基地、12个小件拣选中心、5000个自提点。据了解，苏宁的开放物流不是简单地提供仓储运输服务，而是集合了大数据、物联网和信息技术提供的智能库存运营管理与供应链服务。

传统零售业发展用户的核心手段是渠道，得渠道者得天下；互联网时代竞争的第一要素是入口，得入口者得天下。苏宁全面转型互联网，就是要明确争夺入口的战略方向，占领O2O时代的竞争制高点。

（作者单位：第一财经日报）