用“规矩”解决问题

管理者日常遇到的问题，大部分是十分普通的情况，而其中的个别事件只不过是一种症状。普通的问题，常常以特殊的形式出现。例如某公司接受了另一家公司的合并建议，之后便不会再接到同样的建议了。就个别的公司以及它的董事会和经理而言，这是一个不会再重复的情况，但它仍然是普通的情况，类似情况在各处不停地进行着。在思考接受或不接受合并的建议时，要考虑一般的规则，为此，他必须参考别人的经验。

真正特殊的事件是极为稀少的，但无论什么时候，当这类事件出现时，我们必须问一问：这是真正的特殊事件，还是另一种普通事件的首次出现？除了真正的特殊事件外，所有的事件都需要用普通的办法去解决。就是说，需要制订一种规则、一种政策和一种原则。一旦我们制定出一种正确的原则，类似问题的处理就易如反掌。换句话说就是，类似问题再度发生时，就可根据原则去处理了。当然，如遇到真正的特殊事件，就必须个别对待，特殊事件是不能用一条现成的规则去处理的。

有成效的管理者常常要花费时间来确定问题的属性。他明白，如果他把问题的性质搞错了，那他就会作出错误的决策。显然，我们最易犯的错误就是将普通情况当作特殊事件来处理。不了解问题的性质，缺乏处理原则，坚持“就事论事”，不可避免地导致挫折和无效。

有成效的管理者在一开始，先把问题假定为普通性质的。他总是将那些复杂而令人注目的问题，先假设为只不过是一种表面的症状，然后努力寻找问题的真正本质。如果这是真正的特殊事件，有经验的决策者仍然会先怀疑这是不是一宗第一次出现的新的普通情况。

社会与政治生活中最明显的事实之一，是暂时性事物所具有的耐久性。举例来说，英国旅馆的特许卖酒处，法国的房租管制，华盛顿的“临时”政府建筑物，这些都是在第一次世界大战时仓促决定的，当时是准备应付几个月之后便取消的临时措施，但是过了五十年，这些临时措施还是屹然未动，有成效的管理者都很清楚地知道这一点。但有成效的管理者每次采取临时措施时，他都会问自己：“如果我必须长期执行这种临时措施，我会愿意吗？”如果他不愿意，他就会继续寻找更通用、更高水平，也更全面的解决办法。

有成效的管理者不需要作太多的决策。既然他已制定了一套规则和政策来解决普通的问题，那么，种种问题都可以在这些规则和政策的指导下加以处理了。西方有一句格言说：“法律愈多的国家，就是愈没有好律师的国家。”在这样的国家里，每个案件都是独特的案件，而不是在通用法律下能够解决的案件。同样的道理，如果一个管理者要天天做决策，只不过是懒惰和无效的表现。

有成效的管理者作出概括性的解释时，会留意非常事件的信号。他会经常问自己：“这一解释能说明某些事件吗？能说明所有同类的事件吗？”他会将这一解决方法所预期的结果记下来，然后进行检查，看看是否与预期的结果相符合。最后，如果出现了别的非常事件，如果出现了他的解释所不能说明的事件时，如果结果与他预期的情况有出入时，他就会回过头来，重新考虑问题。