三十年践悟三句话

本期“决策人物”——赵顺盘，历任常州市人事局副局长，常州市委常委、市委宣传部部长，常州市委常委、金坛县委书记，常州市委副书记兼政法委书记，江苏省委台办、省政府台办主任，省民政厅厅长、党组书记，省人大内务司法委员会主任委员，现任省慈善总会副会长。

走上领导岗位三十多年了，似乎还从未系统地考虑过当领导、做决策是怎么回事，最近好好回顾了一下，和大家分享几点感悟。

“每到一个岗位，都给自己两个月”

1983年，组织任命我担任常州市委常委、宣传部长。当时我还是一个34岁的小青年，从来没有当过一把手，没有接触过宣传工作，更不知道常委会议是怎么回事，所以上任之初确实感到非常茫然。市委主要领导大概有所察觉，交代我：两个月之内不要发言，两个月之后必须发言。现在想起来，这是让我一辈子受用的一句话，既是领导的宽容，给我一段时间去适应新岗位、新角色，更是一种压力，两个月时间一过，就必须承担起应尽的责任。

记得刚到民政厅上任的时候，我就在大会上宣布，两个月之内请副厅长各司其职，出了差错我不负责。接下来我就开始疯狂恶补，每天下班都带着一沓资料回家，晚上看到很晚，学习政策法规，了解班子的运转情况，班子成员各自特点，研究以往工作的成就怎么发扬、问题如何解决、矛盾怎样消化，边学、边看、边请教，慢慢地心里有了数。

都说民政管得多，一个人从生到死都得管，也正是如此，各项事务有很强的独立性，差异很大，婚姻登记、殡葬管理、社区管理、拥军拥属等等，针对的人群不同，适用的政策法规也大不一样。如果我一上任就指手画脚，觉得自己比别人高明，那只会“以其昏昏，使人昭昭”。但如果两个月之后还不能理出头绪，就很有可能 “当断不断，反受其乱” 。

一路走来，经历了很多部门，换过很多岗位，但每到一处，我都会给自己两个月，目的就是一个：尽快尽职尽责，挑起工作的担子。

“全局要掌握局部，局部也要理解全局”

1986年，我转到县委书记的岗位，在这个位置最大的收获是有了“条条”和“块块”的概念，具备了全局思考问题的意识和能力。作为宣传部长，尽管是一个部门的负责人，但就一个地区而言，负责的还是“条条”——其中的一项工作，在常委会议上可以从本部门的角度出发，提出各种各样的要求，要政策，要资金保障。县委书记则大不一样，负责的是一个“块块”——一个区域的各项工作都要兼顾，大家都会向你争取条件。刚到这个岗位，就明显感觉一把手的压力相当大。

比如，开常委会的时候，县委书记作为主持人，丝毫不能分神，要留意每个人的发言所表达的观点。有的人性格强势一些，会在权力、政策、资金、保障方面提比较高的要求，性格和善的人则不善于提要求。作为一个班子的领头人，既要鼓励想做事、能做事的人，给他们恰当的条件保障，增强整个班子的战斗力，又要避免老实人受欺负，这个拿捏的过程非常考验人。只有经常性地做这种权衡和判断，全局意识才能逐步形成。所以我经常希望一些年轻干部，最好能到基层积累一点“块块”上的经验，哪怕做乡党委书记都可以，这对一个人决策能力的提升大有裨益。

我曾经遇到过一次考验，刚到市政法委书记任上半个月不到，公安局开全体会议，局长说会上他先做小结，请我最后讲话。结果下午到了会场，接到通知说局长小结取消了，只剩下我讲话。面前只有一个茶杯，怎么把这个场面撑下来，考验的就是过去的积累。因为我在县里工作时接触过公安工作，知道公安工作的规律特点，才可以合理地提要求、作指示，这也再次印证了“块块”工作经历对一个人的重要性。

怎么从局部理解全局，我也感触很深。在向上面提要求、提建议的时候，总是习惯性地问问自己，我这项工作和全局有什么关系，站在一个更高的层次去看看，是不是能行得通。在民政岗位上的时候，为了争取全省的低保资金，每年都要和财政讨价还价，这不是一种科学的办法，于是我们琢磨要有这样一个机制：让低保水平随着人均收入的增长而增长。关键问题是，怎么才能争取到省委省政府的认可。这就涉及到局部怎么理解全局的问题。我们注意到，当时省里提出来要让广大人民群众共享改革发展的成果，那么在低保制度的设计上，我想也应当体现这个理念。再者，经过一些年的发展，省财政和地方财政的实力大增，也有能力来兜这个底。结果，省政府常务会议经过讨论后达成了一致，江苏在全国率先推开与居民收入直接挂钩的低保标准增长机制。

“领导要做好两件事：定主意，用干部”

离开民政厅以后，大家说我这一任是最潇洒的厅长。我有自知之明，这个评价既是说我比较放权、放手，也是说我在工作上直接冲在前面的时候比较少，这是我多来年的一贯作风。毛主席说过，“领导者的责任，最主要的是出主意、用干部”。我很赞赏这个观点，现在和战争环境的决策特点有所不同，所以我把它改为“定主意、用干部”，做到这两件事，就可以算是一个称职的领导。

现在有的领导干部喜欢把每项工作都关注到位，这种呕心沥血的精神值得褒扬，但方法上似乎欠妥。有人抱怨，谁也不愿意事无巨细，主要是怕出差错啊。我的观点是，如果把一件事充分放权给某个人，他会非常谨慎，非常小心。什么事都揽在自己手上，下面的人反而不用动脑，往你这一推，拿主意去吧。“君闲臣忙国必治，君忙臣闲国必乱”，一个单位只有领导冲在前面忙，那一定是工作方法出了问题。要相信你的副职会按照分工把工作做好，这样一把手才能腾出精力，让自己保持清醒，集中精力推进重点工作，或者去观察一些事情，思考大局方面的思路。这种“放”与“收”之间的辩证法，值得细细体会。

做一个组织的“班长”，和一个家的主心骨一样，能不能把人心拢在一起很重要。我们中国人喜欢说“家和万事兴”，在我看，这句话同样适用于一个单位。事业兴旺的部门，说话才有话语权，领导才会回应你提的条件，干部提拔才有更多的机会。相反，自己内部都不团结，对外也难赢得别人的尊重。作为班长，要知晓班子每个成员的特点，用人所长容人所短，客观公正地去安排事情。比如，急事情可以交给作风硬朗的人，需要创新的工作要让有闯劲的人去做，严肃的事情最好能让认真细致的人完成。在现实工作中，识人用人的难处在于，每个班子中的每个人都各有不同，只能凭借你的经验、为人、威信以及良好的沟通去“征服”一个人，从而最大限度地发挥他的本领。

（本文根据访谈内容整理）

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“帐篷式”领导

领导力就像一个“大帐篷”，帆布帐篷下的立体空间代表一个人的领导效能，帐篷的支柱代表领导的关键能力。要使帐篷内的空间更大（也就是成为一位更有效的领导者），关键在于获得多个支柱，并使其不断向上延伸。

“帐篷的支柱”有五个，分别是：

品格——帐篷的核心支柱。品格是领导效能的核心，一个领导者的道德水平、诚信正直、真诚至关重要。

个人能力——帐篷的第二根支柱。指个人的智力能力、情绪特征以及分析和解决问题的能力。

关注结果——帐篷的第三根支柱。领导的终极目标是产生“绩效”，高效的领导会为员工创建延展性目标、为团队结果负责，带领团队取得与付出相应的“成果”。

人际交往——帐篷的第四根支柱。高效且有影响力的沟通，鼓舞他人追求更高的绩效，与他人建立积极关系对一个领导者尤为重要。

引领变革——帐篷的第五根支柱。领导者要有能力带领组织寻求新的发展途径或更好的绩效水平。其中，战略性变革将组织带往全新的方向，而战术性变革则是让组织在既有的条件内有更好的绩效表现。