戴好思考的“六顶帽子”

“六顶思考帽”是“世界创新思维之父”爱德华·德博诺博士开发的一种思维训练模式，一个全面思考问题的模型。作为一种管理思维的工具，它遵循的是“能够成为什么”，而非“本身是什么”的水平思维模式，追求思维的丰富性、创造性。创立者德博诺博士认为这样可以避免团队将时间浪费在互相争执上，而转变到集思广益的创造上，每个人都能充分发挥主动创造性，最终使得团队合力协作、寻求一条向前发展的路。

“六顶思考帽”现已在多个情景和团队中得到实践，效果显著。摩根大通公司推行“六顶思考帽”，集思广益，工作效率提高了10倍。美国的一些地方法院，允许法官、陪审员用“六顶思考帽”进行辩论。实践表明，这种新的思维方式能够让所参与讨论的人，把问题的各个方面，如正面的和反面的，同意的和否定的，优点和缺点以及怎样修改等等都进行全面的思考，而不像传统的逻辑推理那样，在主流的意见形成之后，少数派的意见往往陷入偏激化，不利于问题的全面分析。

“六顶思考帽”代表的是六种思维角色，这将有效地使团队成员不再局限于某一单一思维模式中。“六顶思考帽”模型实际是对人们常规思维模式进行分解，每一种思维模式依次对同一事物进行思考，最终得到全方位的“彩色”思考，成功避免以往传统思维模式中出现的“不知何时该戴何顶帽子”和“同一时刻戴几种帽子”的思维混乱。

一个典型的“六顶思考帽”团队在实际中的应用步骤如下。

白帽子：陈述问题事实

作为思考的第一步，中立且客观地发现信息并增强信息，是基础和关键一步。这一思维模式下，主要回答三个问题：现有什么信息？还需什么信息？如何得到所需信息？

德博诺博士将这种白色思维形象地比喻为电脑化地收集数据并提炼事实：用事实和数据支持一种观点；为某种观点搜寻事实和数据；信任事实和检验事实；处理两种观点提供的信息冲突；评估信息的相关性和准确性；区分事实和推论；明确弥补事实和推论两者差距所需的行为。

绿帽子：提出各种假设

第二步的绿色思维，关键在于提出多种假设，可不以逻辑性为基础，体现了水平思维的创造性。主要思考：还有其他方法吗？还能做其他什么事吗？有什么可能发生却被忽略的事吗？什么方法可以克服眼前的困难？在不断地发现和修改现存方法的错误中，去寻求新的备选方案，为创造力的尝试提供时间和空间。

提出“我们有什么样的想法”的绿色思维其实就是在寻求一切的“可能性”。通过指导思想、提出假设、激发行动，让团队发挥想象力，寻找各种可供选择的方案以及新颖的念头，为感知的形成、观点与信息的排列提供了一个包括不确定性存在的思维框架。

黄帽子：评估建议优点

第三步，包含黄帽子与黑帽子两个过程，二者都需对绿帽子所提出的各建议进行优缺点的评估，并给出相对应的支持或否定的逻辑理由。黄色思维侧重于考察利益和价值，思考如下几个问题：有哪些积极因素？存在哪些有价值的方面？有没有什么特别吸引人的地方？建议可行吗？

通过思考和回答“优点是什么”或“利益是什么”，为一个有价值的或者是可行的主意找出理由，这种黄色思维不仅做到深思熟虑，更强化了创造性方法和新的思维方向。

黑帽子：列举建议缺点

同为第三步的黑色思维，主要进行逻辑上的否定，目的有二：发现缺点，做出评价。思考：各建议有什么错误？可能的结果是什么？由于黑帽思维具有检查功能，因此，可以用它来检查证据、逻辑、可能性、影响、适用性和缺点。

总是在问“哪里有问题”的黑色思维，被德博诺博士视为做出最佳决策的必经之路：指出困难并给出合乎逻辑的否定理由。它的特殊之处在于顺序的可调节性：既可以用在黄色思维之后，作为一个强效有力的评估工具；也可以在绿色思维之前使用，提供改进和解决问题的方法。

红帽子：进行直觉判断

第四步的红色思维是指对某种事或某种观点的预感、直觉和印象。它既不像白色思维那样进行事实叙述，也不像黄色和黑色思维那样进行逻辑思考。相反，它是完全主观、有偏好、带有强烈感情色彩的思维。

德博诺博士将红色思维描述为一面镜子，反射一切主观感受。由于无须给出证明、提出理由和根据，使用红色思维时，仅需如实且快速（一般思考时间限制在30秒内）地回答“我对此的感觉是什么？”

蓝帽子：总结并最终决策

蓝色思维是“控制帽”，掌握思维过程本身，被视为“过程控制”。一般在思维的开始、中间和结束时，用蓝帽来分别定义目的、制定思维计划、观察以及做出结论并决定下一步实施。使用时，需要时刻思考下列问题：决策议程怎样安排？下一步做什么？现在使用的是哪一种帽子（进行到哪一步）？如何总结现有的讨论？最终决定是什么？

与绿色帽子相反，蓝色思考帽是对思考进行思考，要不断回答“现在需要什么样的思维帽”、“下一步是什么”、“已经做了什么思维”。因此，后者的思维模式不如前者那般自由活跃，甚至天马行空。带上蓝色思考帽时，人会从先前的思考过程中暂时退出，转而扮演思维促进者角色，以便监督和观察整个思考过程：对所有信息进行集中和再次思考；处理特殊种类思考的需求；指出不合适的意见；按需要对思考进行总结；促进团队做出决策。但需要注意蓝色思考帽在整个思维过程中使用的次数，避免滥用。

总的来说，“六顶思考帽”模式是一种融入环境与角色，发挥个人主观能动性，在设计未来、设计未知的基础上，有效解决各种困难的完整的探索框架、思考模式和决策方法。需说明的是，它侧重于直接关注和约束决策参与者的行为，从而改进工作方法、简化操作流程、提高决策效率和质量，而不是改变他们的思想及观点。