当组织陷入困境时

所有人都将文化视为问题的原因和对策。当组织陷入困境，解决的办法通常从修复文化入手。

几乎人人都说，通用汽车在2014年遭遇汽车召回危机后，需要做的事就是修复文化。而自召回事件以后，通用CEO玛丽·芭拉就一直致力于创造“正确的环境”，来增强责任感，避免再次发生危机。很快，通用摆脱了危机。今年2月发布的2016年全年财报显示，公司净收入达1，664亿美元，同比增长9.2%，预计2017年收益的强劲态势将持续。

在探访如玛丽·芭拉一般，曾成功领导重要变革的决策者们时，学者发现文化改革并不是组织在遭受危机时首选的变革路径。在他们的经验中，文化不是让人随意修复的东西，文化改革本应是实行新流程或结构（比如修改过时的战略或模式）应对挑战后所得到的必然成果。在做实事的同时，文化随之演进。

在1996年策划了山德士（Sandoz）与汽巴-嘉基（Ciba-Geigy）的合并后，魏思乐被任命为合并后新公司的首席执行官。这家新公司就是诺华，后来成为世界上最大的制药企业。

为满足更多客户的需要，魏思乐带领公司转型，产品从单一的处方药转为多种保健品。这一重大改革让组织变得更复杂。

在魏思乐看来，领导改革应该从培养最高层的目标感开始。他和部分高管在一系列初期讨论中确定了公司的愿景和目标。其中，首要目标——“发现、发展和不断给患者带来更好的药品”，就是直接针对拓展公司产品种类的挑战。为实现这一目标，魏思乐在任职期间加大了研发投入。

魏思乐还在会议中阐明对员工的期望。首先，员工头脑要灵活。随着新药品的开发，没人能够预料到诺华将面临怎样的挑战，所以团队必须灵活应对任何可能出现的问题。此外，员工必须有责任感并把客户的利益作为工作的出发点。

为改变员工思维模式，魏思乐在公司日益多元化的部门和产品小组中，设立了明确的绩效评估和质量保障指标。随着诺华的发展，他知道更多人需要负起管理责任，而一个良好的绩效管理系统能帮助员工把精力放在正确的事情上。

魏思乐认为，不应强迫一家还处在上升期的公司实现部门之间的协作和联合。于是，他将决策权下放，赋予员工权力去做对所在部门最有利的事情。他觉得，权力下放使团队动作更快捷，想法和行动也更具创意。

“我的观点是，关注外界——关注竞争和客户，”他说，“如果你无须与他人开展合作，就不要担心有没有表现出协作精神，这会束缚住自己或放缓行动。”

诺华实行新措施后，员工更注重客户和业绩。“开始，你必须给客户想要的（更有效的药品和疫苗），”魏思乐说，“接下来就可以为付出索取回报。”对企业的每一次改革，都让他意识到公司文化正向早期会议上制定的目标靠近。

道格·贝克于2004年接任工业清洗剂制造商艺康CEO，之后艺康开启了并购之路。10年间，完成收购大约50次，其中，最引人瞩目的是收购总部位于伊利诺伊州内珀维尔市的水处理公司纳尔科（Nalco）。通过收购战略，艺康不仅销售额爆增至140亿美元，员工数量也增加了一倍多。

每当兼并一个新实体，艺康内部的复杂性就会增加。组织层级成倍增加，管理者被分派到不同的办公室和部门中。主要决策者与客户和其他决策者交流的时间减少。同时，员工思维模式的转变也需要时间，对被收购企业的员工进行直接的文化教育，其效果并不明显。官僚作风的加重，新员工的大量补充，腐蚀了艺康原先以客户为中心的文化，导致业务受损。

贝克认为艺康的核心竞争力就是客户至上。让客户亲自到公司来参加评估和培训，以此为基础，为每位客户打造个性化的产品及服务组合。保持与客户的稳固关系至关重要。

于是，艺康从培训与客户接触最密切的一线员工入手，鼓励他们自主做决定。他们对公司所提供产品和服务了解越多，就越有能力自主决定什么解决方案可以满足客户的需要。

虽然，将决策权下放有风险，但贝克更看重这种方法对提高企业核心竞争力的修复作用。最终，管理者开始放权并信任员工——这是个巨大的文化改变。最终，艺康通过培养一线员工责任感，维护了客户关系。

同时，艺康还执行了任人唯贤的管理方式，意在激励员工完成企业目标。一开始，升职等传统奖励被用来表彰公司珍视的行为类型。久而久之，贝克发现，公开表扬甚至比财务激励更重要：“你召集员工来做什么？你赞扬什么？员工如何获得同辈赏识？奖金不是不重要，但是不会让大家知道。”于是，艺康在将决策权交给与客户面对面接触的员工的同时，更注重要求各级领导在员工表现积极时鼓励其所发挥的带头作用。

随着前线员工因维护客户关系和相互协作而受到奖励，一种自主的文化开始形成了。管理层也得以腾出时间关注更宏观的问题。若各级员工都感到自己受到信任，反过来也会更相信公司。员工在对自己工作的看法得到升华后，就能看到自己正在让客户的生活变得更好。

（杰伊·洛尔施，哈佛商学院人际关系学教授，埃米莉·麦克塔格，哈佛商学院副研究员。原文名为《问题没出在文化上》，发表于《哈佛商业评论》中文版，刘筱薇译。本刊编发时有删节和改动）